Comment concilier transformation (digitale) du retail et rentabilité ?

C’était le thème de la dernière édition du « Retail Project », la conférence annuelle organisée par le groupe de conseil Diamart qui a réuni de nombreux retailers le 14 mars dernier à Paris. Les témoignages d’une dizaine d’enseignes, qui tirent leur épingle du jeu sur des marchés souvent bataillés, ont rappelé l’importance cruciale de deux notions : une vision claire de la mission du commerçant et la priorité absolue donnée au client. Et remis en perspective le rôle des technologies / du digital, qui n’ont de sens qu’au service du business et de l’humain ! Morceaux choisis par Michèle Kerrad.

KingJouet ou l’omnicanal centré sur le client

Sur un marché du jouet dominé à 80% par Amazon et Cdiscount, où les leaders Joué Club et Toys’R’Us ont connu les pires difficultés, le CA de KingJouet a progressé de 4% en 2018 (vs un recul de 5% pour l’ensemble du marché). Philippe Gueydon, DG de KingJouet, rappelle que l’enseigne développe depuis quelques années la « vente digitale » : commande en ligne avec retrait en magasin (click and collect), vente assistée via des bornes en magasin (2 à 3% du CA). Ces dernières permettent d’étendre l’offre du point de vente : un client peut se procurer une référence non stockée et la retirer sous 48 heures au prix du site internet.
Il est également possible de se faire livrer à domicile sous 2 jours depuis l’entrepôt, en attendant la livraison par coursier sous 2 heures d’un article disponible dans un magasin proche. Le e-commerce a représenté 10% du CA en 2018 et devrait atteindre 20% à l’horizon 2021. A noter que cette démarche très orientée service client ne se fait pas au détriment des vendeurs sur la surface de vente, dont le nombre est accru et le rôle de conseil renforcé. Et le CA généré par le e-commerce est reversé aux magasins, ce qui facilite considérablement l’acceptation et l’appropriation du click and collect et de la e-réservation par les équipes de vente !

Le Furet du Nord : oui à la technologie si elle sert le business

Le Furet du Nord, qui compte une vingtaine de magasins (dont le navire amiral de Lille) et vient de racheter le groupe de librairies Rhône-Alpes Decitre (ainsi que son site de vente en ligne et sa base de données de plus de 600 000 titres), fait bonne figure sur un marché du livre bousculé par le e-commerce. Pierre Coursières, DG du groupe, explique que l’offre de son enseigne et celle d’Amazon ne s’opposent pas, mais se complètent au contraire : au pure-player les achats « froids », à la librairie le contact et le conseil qui donnent aux clients l’envie d’acheter et de revenir régulièrement. Pas de dogme dans son approche des technologies et de la digitalisation ; selon lui, ces dernières n’ont d’intérêt que dans la mesure où elles servent le business model et accompagnent l’expérience client en magasin. Spécialiste historique de la commande en magasin, le Furet du Nord a ainsi souhaité développer ce service dès la création de son site de e-commerce et « inventé » le click and collect par la même occasion… Et ce sont les équipes des magasins qui réclament les tablettes leur permettant de lutter contre Amazon en commandant immédiatement le livre recherché par un client !

Stokomani ou l’antithèse d’Amazon

L’enseigne Stokomani opère sur le marché du déstockage, avec des magasins de 2 000 m2 en moyenne, implantés dans des zones commerciales périphériques et proposant une offre importante et régulièrement renouvelée d’articles non alimentaires (bazar, textile, hygiène beauté…). Pour Delphine Mathez, PDG de l’enseigne, Stokomani représente l’antithèse d’Amazon : le service apporté par le pure-player est parfaitement adapté lorsque l’on sait précisément quoi acheter, alors que la visite d’un magasin Stokomani s’apparente à une « chasse au trésor »… Et l’enjeu majeur de l’enseigne est d’arriver à gérer le volume de marchandises et le trafic clients (16 millions de passages en caisse par an…), ce qui suppose la présence d’un personnel en nombre suffisant sur la surface de vente. Quelle place donnée au digital ? C’est la communication de l’enseigne qui s’en empare, les réseaux sociaux amplifiant l’impact du traditionnel bouche-à-oreille.

Sport 2000 : digitaliser pour mieux servir le client

Les adhérents de la coopérative Sport 2000 détiennent aujourd’hui 100% de la centrale. Dans ce modèle d’organisation, les technologies et la digitalisation ont vocation à générer du trafic en magasin, pas à remplacer ce dernier ! Elles sont donc principalement utilisées pour élargir l’offre, limiter les ruptures de stock en point de vente et développer le service aux clients. Stéphane Solinski, DG de Sport 2000, explique que les magasins de montagne peuvent ainsi proposer un service de location de skis en ligne.

La Redoute : le pure-player qui multiplie les showrooms

La Redoute compte aujourd’hui 17 points de vente et vise les 36 en fin d’année grâce à l’ouverture de corners dans les grands magasins du groupe Galeries Lafayette (qui a racheté l’entreprise nordiste en 2017). Ces magasins, conçus comme des showrooms, ont vocation à humaniser la relation à la marque, mais pas seulement ! Sandrine Guichard, Directrice Maison et Retail de La Redoute, indique qu’ils représentent à date 15% du CA et ont vocation à se rentabiliser. Ils mixent la vente à emporter d’objets de décoration et de linge de maison et la vente assistée de meubles livrés à domicile. Cette dernière est totalement digitalisée : les vendeurs disposent de tablettes et génèrent des commandes injectées dans le processus e-commerce classique. Et la synergie entre showrooms et site en ligne s’enrichit : La Redoute teste la possibilité pour un internaute présent sur son site de « chatter » avec un vendeur disponible dans n’importe quel magasin…

Saint-Maclou : un concept phygital très abouti

Saint-Maclou teste à Paris un « magasin-showroom » sans stock, qui propose la livraison à domicile ou le retrait en magasin sous quelques jours. Malgré sa surface limitée, le point de vente permet au client d’accéder à une offre vaste (plusieurs milliers d’échantillons présentés) et à une palette diversifiée de solutions (pose, conseil en décoration, etc.). Le modèle de vente assistée de l’enseigne repose sur un vendeur dont le rôle évolue vers celui d’un « coach décoration » et qui dispose d’outils digitaux permettant au client de se projeter (simulations sur la base de ses choix, associations de produits, etc.). Mais ce concept n’a pas vocation à être systématisé ; Axel Cano, DG de Saint-Maclou, explique que l’appétence des clients pour le showroom s’avère variable suivant les zones et que 50% des ventes s’effectuent sur stock. L’objectif de l’enseigne est de « mailler » les agglomérations en mixant les différents concepts afin de répondre à toutes les attentes clients.

Primark : l’humain a le dernier mot sur l’algorithme

L’enseigne, qui appartient au groupe irlandais ABF et compte 15 magasins en France, continue à appliquer un concept radical qui n’a pas bougé depuis 1969 : coûts serrés (absence de musique en magasin, par exemple), négociation de volumes très importants, faibles marges unitaires, pas de publicité… Les équipes disposent de beaucoup d’outils d’aide à la décision permettant d’assurer les basiques du commerce, notamment l’absence de ruptures de stock sur les best sellers. Si les achats, les données et le pricing de l’ensemble des marchés européens sont centralisés par le service achats installé à Dublin, les équipes magasins n’en disposent pas moins d’une autonomie très importante : les responsables de rayons s’engagent sur les produits auxquels ils croient et un vendeur peut toujours adapter le prix d’un article sur lequel il est attaqué par un concurrent local. Pour Christine Loizy, DG de Primark France, il n’y a pas à choisir entre l’algorithme et l’humain ; le premier doit être piloté par le second !

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